本文目录一览：
- 1、第12章项目采购管理。
- 2、项目采购管理的定义
- 3、如何做好项目采购管理
- 4、如何管理采购计划的执行情况
- 5、项目采购的具体流程
- 6、项目采购管理什么意思
第12章项目采购管理。
项目采购管理包括从项目团队外部采购或或需所需产品服务或成果的各个过程项目采购管理，包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如合同订购单，协议备忘录，服务水平协议被授权采购项目所需货物和服务人员可以是项目团队，管理层，组织采购部的成员。
项目采购管理的过程包括。
12.1规划采购管理。记录项目采购决策，明确采购方法以及识别前的卖方过程。
12.2实施采购。获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程。
12.3控制采购。管理采购关系监督合同绩效实施必要的变更和纠偏以及关闭合同的过程。
项目采购管理的核心概念。与采购过程相关的重大法律义务和惩罚通常超出大多数其他的项目管理过程，虽然项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家在应对采购过程有足够了解，以便做出与合同及合同关系相关的名字，决定在通常情况下，项目经理无权签署，对组织有约束力的法律协议，这项工作仅有具备相关职权人员执行。
项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。
合同应明确说明逾期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移合同中，未规定的任何事项都不具备法律强制力。
采购活动中包括条款和条件也可包括买方就卖方应实施工作或应交付产品，其他规定在于采购办公室协作，确保遵守组织采购政策的同时，项目管理团队必须确定所有采购都能满足项目的具体需要，应应用领域不同协议可以是合同服务水平协议，谅解备忘录协议，协议，备忘录或订购单。
大多数组织都有相关的书面政策和程序，来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和管理协议。
合同或协议需要经过更多的审批程序，通常也会涉及到法务部。
在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个活动，不同的合同，生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。
因应用领域不同，卖方可以是承包商，供货商服务提货商或供应商，卖方可能为最中标人可将所承揽的工作单位，最终产品的所有人分包商收购机构服务需求者或者购买方在和生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人之后签约供应商或供货商。
中标人可将所承揽工作当做一个项目加以管理。
买方就变成了承包商，供应商及服务提供商的客户，因此也就是卖方的关键项目相关方。
卖方的项目管理团队需要关注工作执行或服务提供所涉及的所有过程。
对于卖方来说，合同条款和条件以及采购工作说明书或者其他许多管理过程中，要输入在合同中实际列出各种输入，如何交付成果，关键里程碑成本目标，或者可限制项目团队的选择余地。如it整合项目，关于配备的人员的决定往往要征得买方的批准，另外采购工作说明书可能使用其他明书如技术工作说明书。
在敏捷或适应环境中需要考虑的因素。在敏捷性环境中，可能需要与特定卖方协作来扩充团队，这种协作关系能够营造风险共，但是采购模型让买方和卖方共担项目风险和共享项目奖励。
在大型项目上可能针对某些可交付成果，采用适应性方法，而对其他部分则采用更稳定的方法，在这种情况下可通过主体协议如服务写意来管辖整体协作关系，而将适应性工作写入附件或补充文件。
12.1规划采购管理。
规划采购管理是记录项目采购决策，明确采购方法及识别潜在卖方的过程的过程，主要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是都还要确定将在什么时间，以什么方式获得什么货物和服务。
项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业的知识人员，采购过程的参与者可能是包括购买部或采购部人员以及采购组织法务部的人员，这些人员值得记录，在采购管理计划中典型的步骤有。
准备采购工作说明书或工作大纲。
准备高层级的成本估算，制定预算。
发布招标公告。
确定合格卖方的短名单。
由卖方准备并提交建议书。
对建议书开展技术评估。
对建议书开展成本评估。
准备最终的综合评估报告，选出中标建议书。
结束谈判买方和卖方签署合同。
12. 1.1.6组织过程资产。
合同类型。所有法律合同通常分为总价和成本补偿两大类。此外还有第3种常用的混合性合同及工料合同，下文将分别讨论上述几类较常用的合同类型，但在实践中单次采购合并使用两种或更多类型的合同，情况也并不罕见。
总价合同。此类合同为既定产品服务或成果采购设定一定等价，这种合同应以明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使使用总总价合同类型包括。
固定总价ffp。 Ffb是最常用的合同类型，大多数买房都喜欢这种活动，因为货物采购的价格一开始就确定并且不允许改变，除非工作范围发生变更。
总价加激励费用。 Fpif.这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关财务奖励通常取决于卖方的成本进度和技术绩效，fpif和合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。
总价加经济价格调整合同。 Fpepa.这种合同适用于两种情况卖方履约期，将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款，它是总价合同的一种类型的合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化如通货膨胀，某些特殊商品成本增加，以事先确定方式对合同价格进行最终调整。
成本补偿合同。分类合同向卖方支付未完成工作而发生的全部合法实际资本外加百分比费用，作为卖方的利润。这种活动是用于工作范围，预计会在合同执行期间发生重大变革，成本补偿合同又分为。
成本价固定费用cpff。为卖方报销履行合同工作所发生的一系列可知成本，并向卖方支付一笔规定费用，该费用以初始估算成本，某100分比激烈，除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
成本加激励费用。 Cpif.为卖方报销履行合同工作所发生的一些可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时向卖方支付逾期，你先确定激励费用，在cpif合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本的卖方和买方，需要根据实现商定的成本分摊比例来享受节约部分或分担超支部分，例如卖方实际成本按照80 20的比例分担超过低于目标成本的部分。
成本加奖励合同。 Cpaf.为卖方报销一些合法成本，但只有卖方满足合同规定的某些笼统主观的绩效标准情况下，才向卖方支付大部分费用奖励费用，完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。
工料合同。工料合同是间距成本补偿合同和总价合同特点的混合活动，这种合同往往是用于无法快速编制出准确工作说明书的情况下扩充人员聘用专家或寻求外部支持。
12.1.2.3数据分析。
适用于本过程的数据分析技术，包括自制或外购分析。自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该由外部采购制定资质或外部决策时应考虑因素，包括。不知当前资源配置及其智技能和能力，对专业技术的需求不愿承担永久雇佣的义务以及对独特技术专长的需求，还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。
在自制或外购分析中可以使用回收期，投资回报率内部报酬率，现金流贴现净现值收益成本或其他分析技术来确定，某种货物或服务是应该在项目内部资质还是在外部购买。
12.1.3规划采购，管理输出。
财富管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动，他应该记录是否要开展国际竞争性招标，国内竞争性招标，当地招标等，如果项目有外部资助资金的来源和可用性，符合采购管理计划和项目进度计划的规定。
采购管理计划可包括以下内容。
如何协调采购与项目与其他工作业务项目进度计划制定与控制。
开展中药采购活动时间表。
用于管理活动，采购测量指标。
与采购有关的相关方角色和职责，如果执行组织由采购部项目团队拥有职权受到限制。
可能影响采购工作制约因素和假设条件。
司法管辖权和付款货币。
是否需要编制鼓励部分，以及是否应将其作为评价标准。
风险管理事项，包括对履约保函或保险合同要求，以减轻某些项目风险。
使用的预审合格的卖方。
12.1.3.3招标文件。
招标文件用于向前代卖方征求建议书，如果主要依据价格来选择卖方，如采购商业或标准产品时，通常使用标书投标或报价等数据，如果考虑其他因素如机能计能力或技术方法至关重要，则通常使用建议书之类的术语，具体使用采购术语，也可能因行业或采购地点而异。
取决于所需的货物或服务招标文件，可以是信息邀请书，报价邀请书建议你邀请出，不和其他适当采购文件是不同的文件条件如下。
信息邀请书。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书，随后一般还会使用报价邀请书或建议书。
报价邀请书。如果需要供应商提供关系，将如何满足需求？将需求多少成本更多信息的就使用报价邀请书。
建议邀请书。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书，支持最正式的邀请书文件，需要遵守与内容时间表以及卖方应答有关的，严格采购控制原则。
12.1.3.4采购说明书。
依据项目范围基准为每次采购编制工作说明书仅对将要包含在相关合同的那一部分项目范围进行定义，工作说明书会充分详细地描述里采购产品服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此产品服务或成果，根据采购品的性质，买房的需求，拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度，会有较大不同工作，生命树，包括规则所需，数量，质量水平，继续履约期间，工作地点和其他要求。
对于服务才有可能用，通过他方这个术语与采购工作说明书，类似工作大纲通常包括以下内容。
承包商需要执行的任务以及所需的协调工作。
承包商必须达到的适用标准。
需要提交标准的数据。
由买方提供给承包商的将应于合同履行的全部数据和服务的详细清单。
关于初始成果提交和审查的进度计划。
12.1.3.5供方选择标准。
在确定评估标准是买房要努力确保选出的建议书，将提供最佳质量所需的服务。供放选择标准可包括。
能力和潜能。
产品成本和生命周期成本。
交付日期。
技术专长和方法。
具体的相关经验。
用于响应工作说明书的工作方法和工作计划。
关键员工资质可用性和胜任力。
公司财务的稳定性。
管理经验。
知识转移计划，包括培训计划。
12.1.3.6自制或外购决策。
通过自制或外购分析做出某项特定工作，最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策
12.1.3.7独立成本估算。
对于大型采购采购组织可以自行准备独立规范或聘用外部专业估算时做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照机制，如果二者之间存在明显差异等可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者现在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
12.2实施采购。
实施采购是获取卖方应答，显得卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用确定合格卖方，并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订协议，包括正式合同等过程，应根据需要在整个项目期间定期开展。
12.2.1.3采购文档。
招标文件。招标文件包括发给卖方信息，邀请书，建议邀请书，报价邀请书或其他文件，以便卖方编制应答文件。
采购说明书。采购说明书向卖方清晰地说明目标需求及成果，以便买方趋势做出量化应答。
独立成本估算。独立成本估算可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。
供方选择标准。此类标准描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重，为了减轻风险，卖方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方问题并影响整体项目时降低，由此导致的损失。
12.2.1.4卖方建议书。
甲方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含基本信息，将被评估团队人员选定一个或多个投标人，如果卖方将提交价格建议书备好，要求他们将价格建议书与技术建议书分开评估，团队会根据工方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。
12.2.2.2广告。
广告就是产品服务或成果，与用户或潜在用户进行了沟通，在大众出版物或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有潜在卖方名单，大多数政府机构都要求公开发布采购广告或在网上公布拟签署的政府合同信息。
12.2.2.3投标的人会议。
投标人会议是在卖方提交建议书之前，在卖方和潜在卖方之间召开的会议及目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
12. 2.2.4数据分析。
适用于本过程数据分析技术，包括建议书，评估对建议书进行评估，确定他们是否对包含带项目招标文件中的招标文件，采购说明书，工方选的标准和其他文件都做出了完整且充分的响应。
12.2.2.5人际关系团队技能。
适用于本工程的人际关系与团队技能，包括谈判团队，是为达成协议而进行了讨论，采购谈判是指在活动签署之前，对活动的结构各方权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识，最终的文件措辞应该反映双方达成全部一致一眼谈判，已签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。
谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导，项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。
12.2.2.3实施采购输出。
12.2.3.1选定的卖方。
选定的卖方是在建议书评估和投标评估中被判断为对有竞争力的投标人对付的高价值高风险性采购，在售有活动前要把选定卖方报给组织高级人员审批。
12.2.3.2协议。
合同是对双方都有一个竖立的协议，他强制卖房提供规定的产品服务或成果，强制买方向，卖方支付相应的报酬，合同建立了受法律保护的买卖双方的关系协议文本的主要内容会有所不同，可包括。
采购工作说明书或主要的可交付成果。
进度计划，里程碑或进度计划中规定的日期。
绩效报告。
定价和支付条款。
检查质量和验收标准。
担保和后续产品支持。
激励和惩罚。
保险和履约保函。
下属分包商批准。
一般条款和条件。
变更请求处理。
终止条款和替代争议方法。
12.3控制采购。
控制采购是管理采购关系，监督活动，绩效实施必要变更和纠偏以及关闭合同的过程，本过程主要作用是确保买卖双方履行法律协议满足项目需求，本过程应根据需要所在整个项目期间开展。
买方和卖方都处于相似的目的来管理采购活动，美方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利，得到保护和彤的关系的法律性质，要求项目管理团队笔记了解，控制采购期间所采取的任何行动法律后果，对于多个供应商较大的项目合同管理，一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。
鉴于其法律意义，很多组织将合同管理视为独立于项目的一种组织职能，虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还向另一部门的经理报告。
合同管理活动可能包括。
收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标。
完善采购计划和进度计划。
建立与采购相关的项目数据的收集分析和报告机制，并未组织编制定期报告。
监督采购环境，以便引导或调整实施。
向卖方付款。
在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款随时对协议进行修改，通常要书面记录对协议的修改。
12.3.1.5批准的变更请求。
批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，例如修改采购工作说明书定价，以及对产品服务或成果的描述，与采购相关的任何变更再通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录并取得正式批准，再复杂的项目和项目集中变更请求可能由参加项目卖方提出并对卖方参与，其他卖方影响项目团队应该有能力去识别沟通和解决，会影响多数卖方的工作变更。
12.3.1.6工作绩效数据。
工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方书记，例如技术绩效已启动进展都会结束的，活动已产生或投入成本，工作绩效数据，还可能包括一项卖方付款情况。
12.3.2.2索赔管理。
如果合同双方无法自行解救作废管理的可能，不得不按合同中的规定程序用代替解决争议解决方法去处理，谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
12.2.3.2数据分析。
绩效审查。对照协议对质量资源进度和成本进行绩效进行测量比较和分析，一是审查合同工作的绩效，其中包括确定工作包提前或落后进度计划超出或低速预算，以及是否存在资源或质量问题。
挣值分析。计算进度和成本变态以及进度和成本绩效指数与确定偏离目标的程度。
趋势分析。趋势分析可用于编制关于成本绩效的完工计算，以确定绩效是正在改善还是恶化关于完工估算方法的
12. 3.2.4检查。
检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化的审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的审理审查，在施工工程和基础设施建设项目中，包括买方和承包商联合巡检现场，确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
12. 3.2.5审计。
审计是对采购过程的结构化成，应该在采购活动中明确规定与审计有关的权利和义务，买方的项目经理和卖房项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。
12.3.3控制采购输出。
12.3.3.1采购关闭。
买方通常通过集邮授权的采购管理员向卖方发出合同，已经完成的正式书面通知关于正式关闭采购的要求，通常以在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理活动计划中，一般而言，这些要求包括以按时按质按要求交付，全部可交付成果没有为解决索赔或发票全部最终款项已经付清。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。
12.3.3.3采购文档更新。
财务文档更新可包括用于支持合同的全部进度计划，已提出单位批准的合同变更以及批准的变更请求。采购文档还包括由卖方编制的技术文件以及其他工作绩效信息，例如可交付成果的状况，卖方绩效报告和担保财务文件以及与合同相关的检查结果。
12.3.3.7组织过程资产更新。
作为控制采购过程结果需要更新的组织过程资产包括。
支付计划和请求。所有支付都应按合同条款和条件进行。
卖方绩效评估文件。卖方绩效评估文件由买方准备用于记录卖房继续实行丹田合同工作的能力，说明是否允许卖方城建未来项目或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级。
预审合格卖方清单更新。预审核和卖方清单是以前已经通过资格审查的钱袋卖方清单，因为卖方可能因绩效不佳而被取消资格，并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程结果来更新这个清单。
经验教训知识库。经验教训应该归档到经验教训知识库中，以改善未来项目采购工作，在合同执行终了时，应把采购的实际成果与原始采购管理计划中的预期成果进行比较，应该经验教训中说明项目目标是否达成，若未达成的说明原因。
采购档案。应该准备好带索引的全套合同文档，包括已关闭的合同，并将其纳入最终的项目档案。
项目采购管理的定义
项目采购管理，简单来说，就是保质保量将物资设备及时供应到项目，以保证项目的质量、进度与节点。
采购管理
具体为：
1、采购计划管理，严格审核需求部门所报物资设备计划，对于型号、规格、品牌等技术参数，以及单位、数量等进行严格把控；
2、供应商管理，主要包括供应商的寻源（寻找供应商）、供应商资格预审、供应商引入，需要严格公司或项目规定进行引入，规避引入风险；
3、招投标（或比价）管理，这块主要包括编制标书（分商务标与技术标，其中技术标由需求部门提供，采购部门负责核查），发招标文件给供方，答疑，开标，清标（比价），定标，签订商务合同（或采购订单）；
招投标
4、供货跟进管理，根据合同或者订单条款，跟进相关物资设备到货情况，并协助协调、解决相关问题（例如物流、卸载场地等）；
5、结算管理，按照合同或订单条款，按时办理结算，注意结算是付款的前提，按时准确的办理结算是长期合作的基础；
6、付款管理，在结算办理完成后，按照合同或订单的条款约定，在规定日期内进行付款；
7、供应商评估管理，在与供应商完成合同约定后或者年底，对供应商就供货能力、服务态度、垫资能力等多方面进行综合评估，一般评估等级为优秀、良好、合格、不合格，其中不合格的需要在资源库中删除或者拉黑；
8、其他管理，比如廉洁从业培训管理、材料申购计划管理等，采购是敏感的部门（岗位），需要定期进行廉洁从业培训给系统员工和合作供应商；
阳光操作
9、如果还有采购问题可以追问或者私信，知无不言。以上来自一个从事采购行业10年的老兄弟，字字手码，望采纳。
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如何做好项目采购管理
一、 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什 么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购 评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部 分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择 当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定 了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目 经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可 分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说， 其适用情况如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能 最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程 进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、 制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 二、 采购过程管理 1、询价（Solicitation） 询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方 资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网 等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投 标建议书。 2、供方选择（SourceSelection） 这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种： 合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。 加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合 评标法”。 筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。 独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。 一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双 方签订合同。 3、合同管理 合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。 1）授权承包商在适当的时间进行工作。 2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。 3）检查和核实分包商产品的质量。 4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。 5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。 6）采购审计。 7）正式验收和合同归档。 三、采购成本分析 本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是， 应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常 只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体 采购成本。 1、招标成本 首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书 （RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过 程可能需要整个合同价的2%到5%。 然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在 竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合 同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承 担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。 评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成 本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增 加。 因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方 处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。 2、建设成本 建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面： 前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员 工和管理者的培训等。 3、所有权损耗成本 所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会 持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的 处置成本。 综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。 采购安全和保密 采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不 要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人 越少越不会有漏洞。 妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要 将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉， 以免别有用心者发现它们。
如何管理采购计划的执行情况
1、先分清轻重缓急，按照事情的重要程度一件一件来，这样条理清楚，做起来效率也会高一些。
2、当然计划永远赶不上变化，所以要随时做好随机应变的准备，以备不时之需。
3、在执行的过程中，必然会有来自各个方面的干扰因素和困难，可能很多，也许很杂，这时候就需要心平气和地思考，理性地分析，找出问题所在，一样一样去解决，直到计划顺利完成。
扩展资料：
采购流程
1、采购计划
采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。
通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。
2、采购订单
采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，
或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。
参考资料来源：百度百科-采购管理
项目采购的具体流程
1、计划采购管理
采购首先在项目规划阶段确定。对于每一个外部承包商，都需要一份工作说明书（SOW）作为一份概述所承包工程的文件。
然而，在签订合同之前，是一份征求建议书，其中多个承包商可以对工作进行投标，项目经理可以从他们的投标中确定谁将获得合同。
这些请求是经过深思熟虑的，因为是整个项目的指导文件，越具体越好。这避免了以后的混乱，有助于制定更准确的计划。
该流程收集在采购管理计划中，包括需求文件、风险登记、活动资源需求、项目进度、活动成本估算等。
为了指导这些决策，有一些工具和技术，比如自制或购买分析，可以帮助确定活动是否需要外部供应商，或者可以在内部完成。寻求专家的帮助、进行市场调查和与利益相关者会面也有助于指导这一决策。
2、进行采购
在完成第一阶段的文书工作后，进行采购阶段是研究返回的投标并确定接受哪个投标的阶段。然而，在决定之前，应该有一个适当的标准来决定哪个投标最适合该项目，并且适合你的物流管理。然后签署协议，更新项目管理计划。
通过与投标人举行会议，掌握评估建议书的技巧，并进行独立评估，以确保投标在正常范围内，从而确定中标人。向你所在领域的专家寻求建议，了解他们的观点，这并没有什么坏处。
你也可以运用一些分析技巧。广告是确保你投放尽可能广泛的好方法，你可以根据所有潜在的投标人来决定。然后是采购谈判，需要调整最终合同以满足你和承包商的需求。你应该使用采购订单记录你订购的商品/服务的价格、数量、交付窗口和付款条件。
3、控制采购
一旦签订合同，这些承包商的管理必须纳入总体管理职责。承包商可能会对预算和进度产生负面影响，从而导致项目偏离轨道或更糟。
因此，定期更新状态对于审查承包商协议、获取进度更新和审查工作绩效是必要的，以确保承包商满足其合同中概述的要求。尽管你雇佣承包商是因为他们是这方面的专家，但你仍然需要监控和跟踪他们的工作，以确保工作按计划进行。
最好签订变更控制系统合同，并定期进行采购绩效审查，包括检查和审计，以确保工作正常进行。绩效报告也有助于让管理者了解情况。支付系统、索赔管理和记录管理系统都需要到位。工作指令必须包括承包商正在执行的工作的所有细节，以便于绩效监控。
4、完成采购
正如有一个开始采购的流程一样，也需要一个到位的流程来完成采购。应在与承包商的初始协议中详细说明已完成工程的构成，因此，任何一方都不应混淆工程何时完成。
保险和担保通常也需要正式免除责任。这可以确保合同的价值和完工日期没有未完成的变更。
采购审核有助于这一过程，并进行结构化的采购谈判。还需要一个记录管理系统来管理采购过程这一阶段涉及的所有文书工作。
8Manage PM系统如何帮助项目采购
拥有正确的工具可以使项目管理采购更加有效。8Manage PM提供了丰富实用的功能，让你实时跟踪和管理项目采购。你可以规划采购合同，还能记录采购合同的开始时间和计划结束时间。状态更新，包括采购付款，都会立即反映在实时仪表板上。你可以跟踪承包商的进度，以确保项目按计划进行。
8Manage 采购业务与项目实时连通，通过交易内容（产品、服务及报价等）、采购及付款等合同管理，自动连上供应商、采购计划及供应商的应付款，及时处理付款及发票。所有项目信息集中在一页面，管理人员可以立即关注所有事情，更轻松地管理多个文档和工作流程。不仅可以看到项目是否按计划进行，还可以管理为该项目进行的任何采购。联系我们即可观看系统演示。
项目采购管理什么意思
项目采购管理是项目管理中的一个重要部分，有效的项目采购管理是保证项目成功实施的关键环节。如果项目采购不当或管理不善，所采购的产品达不到项目要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。健全的项目采购管理工作可以降低项目成本、避免合同纠纷、保证按期交付并防止贪污浪费。
