本文目录一览：
- 1、项目采购管理什么意思
- 2、如何管理采购计划的执行情况
- 3、项目采购管理的简介
- 4、如何做好项目采购管理
项目采购管理什么意思
项目采购管理是项目管理中的一个重要部分，有效的项目采购管理是保证项目成功实施的关键环节。如果项目采购不当或管理不善，所采购的产品达不到项目要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。健全的项目采购管理工作可以降低项目成本、避免合同纠纷、保证按期交付并防止贪污浪费。
如何管理采购计划的执行情况
1、先分清轻重缓急，按照事情的重要程度一件一件来，这样条理清楚，做起来效率也会高一些。
2、当然计划永远赶不上变化，所以要随时做好随机应变的准备，以备不时之需。
3、在执行的过程中，必然会有来自各个方面的干扰因素和困难，可能很多，也许很杂，这时候就需要心平气和地思考，理性地分析，找出问题所在，一样一样去解决，直到计划顺利完成。
扩展资料：
采购流程
1、采购计划
采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。
通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。
2、采购订单
采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，
或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。
参考资料来源：百度百科-采购管理
项目采购管理的简介
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。
现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。
梅雷迪思在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。为了简便起见，货物和服务统称为产品。
1采购计划（procurement planning）--决定采购什么，何时采购
2询价计划(solicitation planning)--以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道。
3询价(solicitation)--取得报价单（quotations）、标书(bids)、要约(offers)或订约提议(proposals)。
4渠道选择(source selection)--从潜在的卖主中作出选择。
5合同管理(contract administration)--管理与卖主的关系。
6合同收尾(contract close-out)--合同的执行和清算，包括赊销的清偿。
这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。虽然在这里列举的过程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们是互相交织、互相作用的。过程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。
在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为合同方，卖方和供应方。
如何做好项目采购管理
一、 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什 么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购 评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部 分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择 当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定 了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目 经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可 分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说， 其适用情况如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能 最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程 进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、 制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 二、 采购过程管理 1、询价（Solicitation） 询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方 资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网 等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投 标建议书。 2、供方选择（SourceSelection） 这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种： 合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。 加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合 评标法”。 筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。 独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。 一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双 方签订合同。 3、合同管理 合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。 1）授权承包商在适当的时间进行工作。 2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。 3）检查和核实分包商产品的质量。 4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。 5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。 6）采购审计。 7）正式验收和合同归档。 三、采购成本分析 本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是， 应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常 只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体 采购成本。 1、招标成本 首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书 （RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过 程可能需要整个合同价的2%到5%。 然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在 竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合 同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承 担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。 评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成 本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增 加。 因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方 处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。 2、建设成本 建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面： 前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员 工和管理者的培训等。 3、所有权损耗成本 所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会 持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的 处置成本。 综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。 采购安全和保密 采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不 要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人 越少越不会有漏洞。 妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要 将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉， 以免别有用心者发现它们。
